除了卖咖啡和当二房东，书店还能咋赚钱？

可能有很多人跟我一样，喜欢逛书店。真的就是字面意思的“逛”而已，只捧“人”场，不捧“钱”场。每次走进书店，全身的文化细胞仿佛都在充电。在说不清是昏暗还是有氛围的灯光下，用手机拍下自己喜欢的书，再在网上用更便宜的价格买。要是实在想不开，点一杯高价咖啡坐下来，结果也只是在知识的海洋里，心安理得地刷短视频。拍照打卡...... 本文来自微信公众号： 方先森的吹牛草稿 ，作者：方先森 可能有很多人跟我一样，喜欢逛书店。真的就是字面意思的“逛”而已，只捧“人”场，不捧“钱”场。 每次走进书店，全身的文化细胞仿佛都在充电。 在说不清是昏暗还是有氛围的灯光下，用手机拍下自己喜欢的书，再在网上用更便宜的价格买。要是实在想不开，点一杯高价咖啡坐下来，结果也只是在知识的海洋里，心安理得地刷短视频。 拍照打卡发朋友圈、白嫖没有塑封的书，是逛书店的常规操作。 站在消费者的角度，这未必是坏事。可书店经营者们就不这么想了。 数年前，我还在做商业地产招商工作的时候，接触过不少书店品牌。对于购物中心来说，书店算是一种比较特别的业态。它们通常面积不小，装修很有格调，自带文化属性，能吸引不少消费者停留。尤其是那些网红书店，开业初期恨不得半座城的人都跑去打卡。 逛书店也算得上是很多人生活的日常了。不过，消费者跟你谈感情的时候，书店经营者们还是需要谈钱的。 图书零售受到互联网冲击，早已不是什么新鲜事。 根据北京开卷的数据，2025年我国实体书店渠道的图书销售码洋又下降了4.63%（销售码洋=图书定价×销售册数）。结合“咖啡+文创”已然是行业基操，有的干脆把部分经营空间分租出去，当起了二房东。 但就算如此，书店的日子似乎也没变得多么好过。 比如，善于将图书与生活美学结合的诚品书店，2025年集团净利率只有约0.36%。 就连“尖子生”扎堆的日本，行业整体情况也不容乐观。2026年3月，日本登记在册的书店数量首次跌破1万家，行业合计净利率仅0.6%。 据统计，中国书店消费者进店后购买转化率也普遍只有10%左右。书店可以为商场带来客流，也可以为消费者提供丰富的阅读体验。 既然这么多人愿意逛书店，却不一定愿意消费，那为什么书店不像博物馆、展览馆一样，干脆收门票呢？ 毕竟，咖啡店本来就卷得厉害，当二房东也没什么特别的竞争优势。除了靠卖咖啡和当二房东，也许还有其他方法让这门叫好不叫座的生意，真正赚到钱。 （看到最后，你会发现这行里还是有人过得很滋润的···） #1为什么不收门票？ —————————————————————— 2026年10月，上海一家名叫“小森林”的独立书店，就因为只来拍照打卡，却不消费的游客太多，宣布顾客除非提前预约，临时到访需收取25元的入场费（能抵扣店内消费）。按照店主的说法，并不是想强制消费，而是想给真正想读书的人留点清净。 在阿那亚·雾灵山的"见山本院"书店，入场券价格高达60元。 为了保证顾客的阅读体验，通过门票制来限制流量，对”小而美“的独立书店来说是合情合理的。 事实上，国内大型书店也早已尝试过收门票的模式。 2018年，石家庄春华书城就推出了5元普通门票和20元可抵扣消费的门票。据当时媒体报道，收费后书店虽然进店客流有所减少，但新增2737名会员。 问题是，这家2500平方米的书店，每天经营成本过万元。门票收入十分有限，依然无法有效缓解经营压力。 不过，同年在日本东京六本木开了一家名叫“文喫”（BUNKITSU）的书店，倒是施行彻底的购门票进店模式。 除了入口处小部分面积作为不收费的企划展示区，顾客进店要收取入场费（最新价格：平日约2750日元，周末及节假日约3630日元），还可以付费享受一对一的选书服务。 到了2026年，文喫甚至推出了495日元（约21元人民币）的30分钟短时票。只要在营业时间内，读者都可以随意享受约3万册图书、90个阅读座位、安静舒适的环境，以及可以免费续杯的咖啡和煎茶。 早期经营采访显示，文喫的顾客平均停留4—6小时，消费金额超过3000日元，明显高于普通书店。 到了2023年，文喫依靠门票、图书销售、活动及企业图书馆服务等业务，当年创下开业以来最高利润。文喫目前在日本共有4家门店，虽然没有披露具体利润，但至少证明这并不只是一个短期内吸引眼球的概念。 门票制理论上是可行的，这样不仅可以筛选出高价值客群，保证已进店顾客的阅读体验。 更重要的是改变了书店赚钱的方式，从“图书零售店”转变为“付费文化空间”。 不过，仅凭文喫的案例，并不意味着所有书店都能马上开始收门票。 毕竟，日本因为新书价格受“再贩制度”保护，折扣有限，线下销售额接近是线上的3倍。 而中国的情况更“复杂”一点。 首先是已形成的消费习惯难以突然改变。 其次，巨大的“免费客流”是书店最大的隐形资产之一。经营者可以拿着这个跟业主要优惠的租金条件，跟政府要补贴，跟相关业态要合作。 另外，一些书店还承担着公共文化空间的责任，要求顾客付费进店，多少有点张不开嘴。 最重要的是，顾客既然付费进店了，对书店的内容运营能力肯定是有非常高要求的，会360度无死角地评判是否值回票价。 所以，大多数书店不收门票，并不是想不到这个办法，而是很难提供足以让顾客单独付费的阅读体验。 这种模式也许在高端文化空间、城市旗舰店和深度阅读场景中可行，但成为主流连锁书店的普遍模式确实有难度。 #2从零售到服务 —————————————————————— 如果无法向每个进店的人收钱，那就得想办法解决“怎么让喜欢读书的人，持续为书店付钱？”。 很多书店自然地就想到了让业务回归阅读本身。 首先是会员制的模式，从单纯的卖书和文化阅读空间，转向为顾客提供一系列的专业阅读服务。 2025年，厦门出现了一家名叫“引序”的书店。 与那些恨不得把咖啡、香薰、服装统统塞进店里的书店不同，引序的大部分空间仍然留给图书。它的特别之处，是在经营中重点发力会员制。 顾客只要每年支付188元会员费，就能享受图书3—6折优惠，还附赠饮品、免费落座、同城送书等权益。 根据2026年3月《厦门日报》的报道，引序开业不到一年，已经发展出4家门店、超过3000名会员。品牌负责人披露，图书销售约占收入的50%，而会员费贡献了约35%。 更重要的是，引序背后的母公司拥有图书供应链资源，与300多家出版社建立了直接合作，才有能力在提供折扣的同时维持经营。 也就是说，引序不是纯靠让利打折与线上低价购书竞争，而是利用会员制和供应链优势，把原本一次性的购书交易，变成长期的客户关系。 无料书铺曾经也是一家经营图书零售的连锁书店，但后来干脆关闭了30多家纯零售门店，转向家庭阅读服务，帮助孩子建立阅读习惯，并提供分级阅读、阅读指导和课程服务。书籍从主要商品，变成了提供服务的工具。 根据2026年实体书店发展大会披露的数据，无料书铺杭州春江花月馆2025年营收273万元、净利润110万元，服务247名学员。另一家温州门店也实现了50多万元营收和16万元净利润。 这背后的商业逻辑其实很简单。传统书店无论是卖一本书、一个文创产品，或者一个带咖啡的座位，本质上赚的是有限的商品差价。 阅读服务则把读者愿意投入的时间、家长希望获得的学习效果，变成可以持续收费的产品。 但问题也随之而来。 会员制需要供应链和复购支撑；阅读服务需要课程研发、专业人员和持续交付能力。 就如无料书铺，它的能力圈已经跨界到了教育服务机构，而不再只是传统意义上的书店。 #3连接图书与读者 —————————————————————— 除了让读者持续付费，美国的Bookshop.org，想到了另一种办法。 2020年，这家线上书店成立，目标就是帮独立书店从亚马逊手里抢回一部分图书生意。 它允许独立书店建立专属线上页面。读者通过书店的链接买书，书店就能获得图书定价约30%的分成，而库存、打包、配送和售后，都由平台负责。即使消费者没有指定书店，平台也会将部分收益放进公共资金池，再分配给合作书店。 这意味着，一家街角小书店，不必自己建立仓储物流体系，也能把书卖给全国的读者。 2025年，Bookshop.org营收接近7000万美元，同比增长55%，全年向独立书店分配了约950万美元。截至2026年8月，平台累计向独立书店分配的金额已经突破5000万美元。 不过，这些钱不等于独立书店最终赚到的净利润。更何况，统一平台也意味着书店需要让出一部分自主定价权，而且仍然要面对大型电商的价格竞争。 日本作家今村翔吾2024年在东京神保町创办的“本丸书店”，还提供了另一种思路。 这家面积只有约53平方米的小店，塞下了364个可以出租的书架。 任何喜欢书的人，都可以付费租下一个书架，自己决定卖什么书。 可以是文学、漫画、历史，甚至是一些稀奇古怪的小众读物。除了书架租金，书店还会收取一定的入驻费用，以及图书销售额5%的佣金。 它与普通分租经营面积的“二房东”有个重要区别：租书架的人，同时也是书店的选书人、供货者，甚至是潜在顾客的组织者。 原本需要书店自己承担的选品和部分库存风险，现在由数百位书架主人共同分担。而每个书架背后的个人兴趣，又让整间书店拥有了传统统一采购难以形成的独特商品组合。 根据2026年的经营报道，本丸开业首月实现约40万日元营业利润，此后披露的月净利润超过100万日元。 Bookshop.org和本丸有一个共同点：他们在做高效连接图书与读者的渠道生意，前者让小书店共享大平台的销售渠道，后者让普通读者参与书店的商品经营。 渠道本身并不创造需求，只是让供需双方更容易找到彼此。 如果没有足够多的读者购买，或者缺乏有吸引力的图书和选书人，再高效的渠道也难以产生收入。 书店想要真正赚到钱，还得依靠足够大的交易规模和稳定的书架租赁收入。 #4谁有钱，我赚谁的钱 —————————————————————— 如果一项产品或者服务，实际使用者的付费意愿很弱，那就该让“羊毛出在猪身上”的老手艺出场了。 一些书店早就把目标瞄准了有规模采购图书需求的学校、图书馆等B端机构客户。 比如日本最大的连锁书店之一——纪伊国屋书店。面对仅仅是衰退得比咱们稍微慢一点的日本图书市场，2025财年，纪伊国屋实现连续第五个财年营收和利润增长，并连续第三年刷新历史新高。 这家拥有近百年历史的老牌连锁书店，并不是单纯依靠“卖书”来获取增长，而是通过海外书店、机构和企业销售、出版发行、文化设施及并购整合构建了多元业务结构。并经营着音乐厅、剧场等艺术表演场所，强化了其文化集团的属性。 在2025财年，纪伊国屋集团1408亿日元的营收中，日本国内书店业务收入472亿日元，面向学校、图书馆等机构的业务收入却达到了542亿日元。 业务板块 2025财年收入 占比 同比 国内书店业务 472亿日元 约33.5% +5.6% 机构销售业务 542亿日元 约38.5% +1.0% 海外业务 346亿日元 约24.6% +7.0% 其他业务 48亿日元 约3.4% +4.8% 合并总收入 1407.9亿日元 100% +4.1% 纪伊国屋书店2025财年业务结构 对于机构客户来说，一家大学图书馆可能需要采购来自不同国家、不同出版社的专业图书和学术资源，还涉及采购、编目、交付以及后续管理。 纪伊国屋提供的，就是把这些复杂工作整合起来的能力。 除了向大学和公共图书馆供应图书，纪伊国屋利用自己全球采购网络和外文图书供应链，在进口书、外语书、学术书、医学书、法律书和科研资料领域长期保持竞争优势，避开了大众畅销书和低价电商的正面竞争。 另外，纪伊国屋海外业务增长最为迅速，除了日本国内的超百家门店，其在美国、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、菲律宾、台湾等市场还运营着47家海外门店。 日本纪伊国屋书店的海外门店 当然，主抓机构业务也不是什么独门绝技。 中国新华书店体系也采用类似的模式。 年营收超百亿、净利润率长期保持在13%左右的新华文轩，最主要的收入来源是教材教辅及教育服务。 其通过覆盖四川的153家分公司和学校渠道，拥有庞大的教育服务网络，为学校及师生提供教学用书、教育信息化、教育装备、劳动与实践教育服务和教师培训。约180家实体书店的主要功能则是作为文化消费和政企服务的入口。 虽然教材教辅的收入规模小于一般图书，却拥有更高的单位销售毛利。 2026年上半年，教材教辅发行毛利率达到37.15%，明显高于一般图书的24.76%。而且，教材教辅面对的是学校和学生群体，需求相对集中，采购、配送也具有较强的规模效应。 不过，这门生意也不是谁都能做。它考验的是书店的另一种能力。 首先，机构采购需要专业的供应链、长期积累的客户关系和服务能力，不是只靠开一家设计漂亮的书店就能拿到订单。 其次，大客户的议价能力往往更强，采购流程复杂，还可能面临招投标、回款周期和需求集中的风险。 而新华书店体系背靠国有出版传媒集团，有特定的制度和渠道背景，优势不言而喻。 书店的价值，不一定只在于拥有多少进店读者，还可能在于它能否高效地把图书送到真正需要它们的人手里。 老百姓不想出钱的时候，就得乡绅们来掏了。 只不过，这条路的门槛，恐怕比卖咖啡要高得多。 #尾声 —————————————————————— 每到一个城市，我都喜欢寻找这个城市中那些特色的独立书店。 因为如今的城市街道、高楼和景区越来越像，但书店还总能保持着独特的气息。 尽管每次逛完，都有一种精神饱满，但钱包空虚的感觉。 说到底，书店从来不缺少价值。 打一个很不恰当的比方，书店生意有一点像街头卖艺。 围观叫好的人群，总会在表演结束的收钱环节一哄而散， 但从业者也总有一些“绝技”，能让看客们不自觉地慷慨解囊。 全文完，感谢您耐心阅读。 参考资料 —————————————————————— 【1】民营书店收门票，会员制书店迈出第一步，中国新闻出版广电报/网 【2】书店，“不止于书”——厦门实体书店转型观察，厦门日报 【3】向后退向前看｜回归阅读与AI应用，张潇 【4】Bookshop.org’s Sales Grew 55%in 2025,Sparked by Romance and E-books，By Ed Nawotka 【5】荣获Naoki奖的作家推出共享书店概念，首家门店开业首月即实现盈利，清野由美 【6】新华文轩2026年中期业绩公告